「塗装ができる」と「塗装で稼げる」は別物。外壁塗装の新規事業を成功させる7つの元請け戦略

元請け会社からの発注を待つ経営から、自社で仕事をつくる経営へ。外壁塗装の元請け化には、価格や提案を自社で決める余地が広がる魅力があります。

その一方で、これまで元請け会社が担っていた集客、見積説明、顧客対応も引き受けます。施工力は土台になりますが、それだけで直接受注が続くわけではありません。

既存の下請け事業を守りながら、どの仕事を新しく用意するか。問い合わせから施工後までを回す7つの仕組みに分けて解説します。

1. 施主に伝わる相談先と強みを決める

下請けでは、元請け会社が営業し、案件を手配します。直接受注では、自社を知らない住宅所有者に、何を相談できる会社かを伝えるところから始まります。

対応地域、得意な工事、診断の考え方、施工中の管理を整理してください。「施工には自信がある」だけでなく、施主が見積を比較するときの判断材料に変えます。

下請けの施工写真を使う場合は、掲載の許可や実績の扱いを確認します。自社が直接契約した事例だと誤解される表現を避け、担当した工事の範囲を説明しましょう。

社長が動けない日にも、案件は進むか

元請け化の準備では、社長が商談や現場に出ている間、誰が電話を受け、診断日を調整し、見積の進み具合を確認するかまで決めます。人数が少なくても、担当と情報の置き場所が決まっていれば、連絡の抜けを減らせます。

顧客との約束を口頭だけで引き継ぐと、営業が含めた工事を施工側が知らない、変更した日程が事務へ伝わらない、といったずれが起こり得ます。案件ごとに仕様、日程、変更内容、連絡履歴をまとめ、関係する担当者が同じ情報を確認できるようにしてください。

外部へ任せる仕事も、依頼範囲と自社の確認範囲を決めます。広告運用、施工、事務を別々に依頼していても、受注の採算や顧客への約束を判断する責任者は必要です。直接受注の体制は、仕事を増やす前に引き継ぎまで試しておきましょう。

2. 自社で相談を集める経路をつくる

WEBサイト、広告、チラシ、既存顧客への案内、紹介などから、自社の条件に合う経路を選びます。すべての媒体を同時に始めるより、運用と対応を継続できる範囲で検証します。

施主が問い合わせ前に知りたいのは、対応地域、工事の進め方、施工実績、誰が対応するかです。広告からWEBサイトへ進んだとき、同じ説明が続いているかも確認します。

問い合わせは案件ごとに経路を記録します。電話や紹介も含めて残すことで、どの経路が受注に結びついたかを判断できます。

3. 診断から見積説明までの営業を揃える

元請けでは、施主自身が工事の必要性や見積の違いを判断します。診断結果を写真で説明し、必要な工事とその理由、工事範囲を分かりやすく伝えます。

聞く項目、現地で確認する項目、見積の説明順序を揃えると、担当者が変わっても対応の抜けを減らせます。契約を急がせるより、施主の不安と比較条件を把握することから始めてください。

商談が止まった場合は、検討時期、工事範囲、価格、信頼面などの理由を記録します。受注率の分母も明記し、担当者や経路を同じ条件で比較します。

4. 自社で価格と採算を管理する

下請けの請負単価をそのまま施主向け価格へ置き換えるだけでは、営業や管理の負担を賄えないことがあります。材料、足場、施工、補修に加え、直接受注に必要な費用を把握します。

受注時に見込粗利益を確認し、完工後に実際の原価を照合します。追加作業が発生した場合は、診断や見積条件を見直す材料にしてください。

問い合わせCPAだけでなく、受注獲得費用も追います。安く問い合わせが集まっていても、受注しなければ営業の負担が増えます。

5. 工程と品質を自社の責任で管理する

施工を協力会社に依頼する場合でも、施主に約束した内容を把握し、工程と品質を確認する窓口が必要です。外注すれば管理が不要になるわけではありません。

着工前の打ち合わせ、工程ごとの確認、写真報告、完工時の確認について、担当者を決めます。営業が伝えた工事条件を施工側へ引き継ぐ仕組みも整えてください。

既存の下請け工事と同じ施工班を使う場合は、予定を共有します。直接受注が増えたために既存取引先の工期を守れなくなる状態を避けるためです。

6. 契約前後の顧客対応と入出金を整える

見積後の連絡、工期の調整、近隣への配慮、施工中の報告、完工確認、点検の窓口までを整理します。元請けでは、これらも自社が提供する価値の一部です。

保証は、対象、条件、期間、対応主体を説明できる範囲で用意します。広告に長い期間を記載するだけでなく、その約束を履行できる体制があるかを確認してください。

契約時の入金条件と材料・足場・外注費などの支払条件を並べ、資金が不足する時期を確認します。受注の増加と必要な運転資金の増加は、合わせて考えます。

7. 社長一人で抱えない役割と数字を決める

立ち上げ時に社長が商談することはあっても、すべての相談、見積、現場、入金を一人で管理すると事業の上限になります。問い合わせ対応、営業、施工管理、事務の役割を整理します。

人数を先に増やすより、兼務する仕事、社長が判断する仕事、他の担当者へ渡せる仕事を明確にしてください。採用の必要性は、案件量と各担当者の負担を見て判断します。

下請けと元請けの売上、粗利益、施工予定、入出金を分けて追います。直接受注の量を増やす判断は、契約数だけでなく、採算と対応能力が安定しているかで行います。

8. G社は集客と営業を合わせて見直した

G社は、下請け中心の事業から元請け住宅塗装へ進出しました。チラシとWEBサイトを用意しても反響に苦戦し、事業モデル、専門店としての見せ方、集客、営業、採用を再設計しています。

提供実績では、WEB問い合わせは月5件程度から多い月で月10件程度へ、平均単価は約150万円から約200万円へ改善しました。地域や体制、施策の条件が異なるため、自社の目標値へそのまま置き換える数字ではありません。多い月の問い合わせ数は月平均ではなく、平均単価の上昇も利益率の改善を直接示すものではありません。

施工力のある会社でも、直接受注の仕組みを新しくつくる必要があることを示す事例です。媒体を増やす前に、相談から完工までつながっているかを確認しましょう。

9. 既存工事を守りながら直接受注を試す

下請けを減らす前に、既存事業で守る工期と収益を確認します。そのうえで、直接受注の担当、施工できる範囲、検証に使える資金を決め、小さな範囲で問い合わせから完工までの流れを確かめてください。

最初の案件が契約できても、すぐにエリアや媒体を増やす必要はありません。見積の内容が施工へ正しく伝わったか、報告と入金確認が回ったか、想定した粗利益が残ったかまで振り返ります。次の案件にも同じ対応を続けられることが、拡大の前提です。

集客を任せる相手を探す場合も、社内の受付や営業、現場管理を誰が担うかは先に整理しておきます。既存の施工体制を活かせる部分と、新しく用意する仕事を分ければ、元請け化で相談したい支援内容も具体的になります。